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        推行全面預算管理中的難點與對策
        來源:東華厚盾全面預算 2017-06-20 分享到

          預算管理作為財務管理的靈魂,其重要性不言而喻。要做好企業預算管理,需將預算管理視為一個系統工程,做好預算的基礎工作,落實預算執行過程中的權限劃分與制衡,注意預算的適時調整。


        圖片來源:Pixabay的免費圖片

          財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業的全面預算體系。但有關調查表明,雖然大多數企業都認識到了實施預算管理的重要性,但企業在預算管理方面尚存在一些認識與實務的盲區,對于預算管理認識不夠全面,對于預算執行的跟蹤調查、預算調整、預算激勵作用以及在全過程中權限的劃分與制衡未給予應有的重視,這樣就容易導致其在實際操作中不可避免地出現這樣或那樣的問題,從而影響實施預算的預期效果,甚至會適得其反。

          在實踐中,我們發現很多企業在推行全面預算的過程中,出現了諸多問題,歸納起來主要表現在:

          1、全面預算總目標過高。目標銷售額是制定全面預算的出發點和依據,它的確定需經過科學而周密的分析與論證,不是隨意拍腦袋就能拍出來的。因為費用目標是目標收入扣除目標利潤后的余額,在過高估計目標收入的情況下,費用預算也水漲船高。同時,在預算的實際執行過程中,因為一些業務部門根據費用預算安排支出,在收入預算不能完成的情況下,費用卻大部分被花掉了。這樣,就無法根據實際業務情況進行有效的費用控制,預算管理的控制作用失效。

          2、銷售預算不準確。如前所述,銷售預算不準確的主要表現是預算收入過高,如果當年銷售比上年同期下降,那么實際與預算的差異更加突出。按照全面預算滾動執行的思路,業務部門每月要滾動申報次月預算。但在執行中通常會發現,有的公司業務部門每月上報的預算收入都遠遠大于實際收入。這樣,由于銷售預算不準確,預算鏈條上的其他預算也受到影響,庫存、生產、采購預算沒有真正形成鏈條,生產廠、采購部在滾動上報預算時,沒有參考銷售部提供的銷售預測數據。

          3、費用預算不合理。首先表現在費用審批缺乏合理的依據。一些常規性費用有著較為明確的依據,例如管理人員工資、租賃費、辦公費等,在審批時應當以合同、歷史數據為依據;一些非常規費用,例如差旅費、職工教育經費,應以全年工作計劃作為審批的依據;一些直接支持市場的費用,例如商品進場費、商品陳列費等,應以合理的費用率為審批標準;材料、人工的消耗,應以單位定額為審批依據,這樣才能真正洞察預算中的水分,使預算指標既先進又合理。

          但是,很多公司預算審批的過程通常是,決策者將各部門上報的預算打個折扣強制執行。例如部門上報100萬,決策者不分項目、不問理由,直接要求削減30萬或要求直接每年增長10%。這樣的審批方式既缺乏依據,又不能令執行者信服。

          帶來的后果,一是會哭的孩子有奶吃,夸大經營中的費用需求的部門往往能分配到更多的預算,使部門間的費用審批失衡;二是下級部門心理預期改變,在上報費用時,預留出水分,以等審批者進行擠壓。因此,最后的費用預算雖然在總體上得到壓縮,但是各項費用的分配不夠合理,并不能達到應有的效果。

          4、預算不能進行適時調整。在實際經濟運行中,由于實際銷售和計劃銷售的脫節,必須進行適當的預算調整以節約費用開支,但很多企業調整并不到位。

          5、執行過程中費用控制不力。在預算執行過程中,各責任單位應主動將費用控制在預算范圍內,財務應配合進行監督和反饋。費用的發生一般要經過申請、批準、發生、簽字報結的程序。發生財務控制不到位體現在,一是財務沒有對全部費用進行預算控制;二是控制力度不足。

          6、對預算執行結果的反饋信息利用不足。預算執行后,某些公司的預算管理部門雖然也做了反饋數據,但是并沒有傳遞到決策層,或是雖然傳遞到了決策層,卻沒有得到應有的重視和利用。

          由于預算執行情況的信息是根據財務報表加工整理的,因為之前決策者已經得到了主要財務指標,所以對預算執行結果的信息不是特別關心,它在一定程度上也反映出了決策層對預算的態度和重視程度。由于沒有認真對預算執行結果進行分析,我們或是被表面的繁榮蒙蔽了,或是憑一己判斷盲目行事,事倍功半,甚至無功而返,最終都將是對公司發展不利。

          從上述分析中我們看到,預算管理不是一個簡單的費用控制,而應該是融合到整個公司業務發展的各個階段,應該是貫穿企業運轉的始終。這需要公司從決策層到業務部門甚至每一個員工都要對預算管理有個全面正確的認識,在業務開始之前就做好規劃并適時調整,切實落實全面預算管理的原則,這需要我們做到如下幾點:

          1、做好預算基礎工作。預算的基礎工作包括預算組織工作、預算實施方案的制定以及各項技術指標的開發和利用。實施全面預算的企業應當成立由董事長或其他最高領導掛帥的預算管理委員會,或者預算管理委員會直接對董事長或最高領導負責。由預算管理委員會全面負責預算的組織、審批、協調等各項工作。

          委員會的成員要吸收那些熟悉公司戰略規劃、公司業務以及懂預算、懂財務的專業人士參與。在全面預算啟動之前,預算管理委員會應當制定詳細的全面預算工作計劃,包括預算責任單位的劃分、預算工作程序、時間表、預算工作制度等相關文件,向公司全體員工傳達清楚。

          2、將預算管理視為一個系統工程。預算從編制、跟蹤執行過程、差異分析到預算調整都應建立規范的流程,由專門的機構負責進行。該專門機構應結合生產與銷售、采購、研發、投資等各方面的人員,在編制預算時,綜合考慮企業全面的資源與經濟活動。

          在執行過程中每一部門、每一項業務的發生都受到預算的嚴格約束,執行中不符合預算規定的部分應經過制度規定的程序,由具有相應權力的個人或機構審批才能準許發生,并進行相應的預算調整,由此形成的預算執行信息才能真正成為考評、獎懲和激勵的依據。這種預算控制系統的建立不僅需要在制度上對于流程和控制環節加以規定,還要求實際工作中建立有效的以計算機網絡為基礎的信息系統,是一個切實的系統工程。

          3、落實預算執行過程中的權限劃分與制衡。為了科學管理企業,一方面,必須從制度上嚴格規范各級領導的預算調整權限,一定層次的領導只能有一定限度內的預算調整權,較大或較重要的預算調整應由高層集體決策。另一方面,必須建立規范的調整程序和調整權力的制衡,制約預算權力的行使,對預算調整的幅度和頻率加以限定,無論哪一層次上的調整權限都必須受到監督與制約,這樣可以防止濫用職權的現象,保證預算的順利執行并完成預期目標。

          4、重視預算的激勵作用。建立既有先進性又可以通過一定程度的努力實現的預算指標,一方面可以形成一種精神的動力,另一方面鼓勵實現目標的獎勵制度可以形成一種物質的動力,可以激發職工提高自己的能力,充分發揮自己的潛能,從而從整體上提高企業的生產效率,這就是預算應有的激勵作用。

          5、注意全面預算的適時調整。全面預算是對未來所作的規劃,由于人們的預測能力有限,各種不確定性因素既多又復雜,所以在預算執行過程中經常會出現戰略調整、市場突變或者人事調整等變化,使預算在不同程度上不能適應公司情況。另外,公司在初次啟動預算時,不可能面面俱到,預算總會出現不盡如人意的地方,因此在預算的執行過程中,需要對預算指標、考核控制方式進行調整。

          如果全面預算的指標或者控制考核方式不符合公司的實際情況,預算可能會起反作用。全面預算中出現的問題,會在預算執行中暴露出來。預算管理部門應當及時了解各業務部門對預算的意見和建議,根據預算的執行結果分析預算執行中存在的問題,及時對預算制度進行修正和補充,這樣隨著運行中的磨合,預算發揮的作用才會越來越大。

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